Das Bierspiel


Donnerstag, 29. August, 13:00 Uhr

Es ist ein miserabel schwüler Nachmittag in Cambridge, als die neue Klasse der MIT Sloan School of Management – ​​etwa 400 Studenten aus 41 Ländern – in einen Ballsaal im zweiten Stock des Kendall Square Marriott einzieht. Sie sind hier, um das Bierspiel zu spielen, eine Tradition der Sloan-Orientierung. Leider beinhaltet das Beer Game aufgrund des Wetters keine kühlen Getränke.

Illustration der Bierdose

Es gibt kein richtiges Bier im Beer Game, sagt John Sterman, der Sloan-Professor, der die Verfahren zum 25. Mal in Folge überwacht.

Das Beer Game ist vielmehr ein Tischspiel, das in den späten 1950er Jahren vom Pionier der digitalen Computer und Sloan-Professor Jay Forrester, SM ’45, entwickelt wurde. Gespielt mit Stift, Papier, bedruckten Plastiktischdecken und Pokerchips simuliert es die Lieferkette der Bierindustrie. Dabei beleuchtet es Aspekte der Systemdynamik, einer charakteristischen Form des MIT-Denkens: Es veranschaulicht die nichtlineare Komplexität von Lieferketten und die Art und Weise, wie Individuen durch die Systeme, in denen sie agieren, eingegrenzt werden.



All dies wird in einer klassenweiten Nachbesprechung erklärt, die Sterman nach dem Spiel durchführen wird. Im Moment geht es weiter und als Autor für MIT News , ich wurde von Sterman eingeladen, dieses Jahr zu spielen. Ich gehe zu einem der 47 Tische, an denen die Studenten sich zufällig in Achterteams setzen, stelle mich meinen sieben Teamkollegen (MBA-Kandidaten aus Indien, Peru und den USA) vor und höre zu, wie Sterman die Regeln erklärt.

Sloan-Studenten

Sloan-Schüler spielen zwei intensive Stunden lang das Bierspiel; Die Ergebnisse spiegeln wilde Schwankungen der Lieferkette wider.

13:30 Uhr
Jedes Beer Game-Team ist in vier Einheiten zu je zwei Spielern unterteilt, die die Rollen von Einzelhändler, Großhändler, Verteiler und Brauer übernehmen. Ziel ist es, die Betriebskosten des Teams so gering wie möglich zu halten. Wir erfahren, dass Teams bestraft werden, wenn sie zu viel Inventar (50 Cent pro Kiste Bier pro Woche) oder nicht erfüllte Nachbestellungen (1 USD pro Kiste pro Woche) haben. Jedes Glied in der Lieferkette verfolgt seine eigenen Kosten, aber die Punktzahl eines Teams ist die Summe dieser Bilanzen. Je niedriger die Punktzahl, desto besser.

Zu Beginn der ersten von 50 Runden (die Wochen darstellen) zieht jede Einzelhändlereinheit eine Karte, die die Nachfrage der Verbraucher nach Kisten Bier anzeigt; Gleichzeitig senden alle Einheiten Zettel mit Bestellungen entlang der Lieferkette. Als Reaktion darauf bewegen sich die Bierkisten – repräsentiert durch Pokerchips – in die entgegengesetzte Richtung, vom Brauer zum Einzelhändler. Eine kleine Anzahl von Chips liegt bereits an jeder Station, wenn wir starten.

14:15 Uhr
Nach 20 Runden ist mein Team in einer heißen Phase.

Ich sitze mit der Finanzstudentin Adah Jung an der Händlerstation, die Bestellungen auf einem Niveau aufgibt, das der Verbrauchernachfrage sehr nahe kommt. Unsere Punktzahl an der Verkaufsstelle ist niedrig und es gibt nur wenige Chips an anderer Stelle auf dem Tisch, was bedeutet, dass die Kosten unseres Teams minimal sind. Es ist schwer vorstellbar, wie etwas schief gehen könnte: Mit sieben smarten Teamkollegen und einer stabilen Lieferkette, warum können wir das Ding nicht gewinnen? Ich kann fast hören, wie Sterman uns bittet, für eine Runde Applaus aufzustehen.

14:35 Uhr
Scheinbar aus dem Nichts hat der Vertrieb unseres Teams einen Lagerbestand von 178 überschüssigen Kisten Bier, der sieben Wochen dauert, was unsere Kosten um 623 US-Dollar in einem Spiel erhöht, bei dem die durchschnittliche Punktzahl nach 50 Wochen 2.000 US-Dollar pro Team beträgt. Wie ist das passiert? Kann nicht jemand unseren beiden Teamkollegen in der Brauerei sagen, dass sie einfach aufhören sollen, so viel Bier zu machen?

Nun, nein. Ich kann ihnen nichts sagen, beobachtet Teamkollege Juan Trujillo. Um die unvollständigen Informationen zu simulieren, mit denen wir im wirklichen Leben zu tun haben, können Spieler nicht über Stationen hinweg kommunizieren, abgesehen von der Weitergabe von Befehlen. Und irgendwie hat jemand aus unserem Team viel zu viel Bier bestellt.

Schlimmer noch, es kann mehrere Wochen dauern, bis eine übermäßige Bestellung das System verlässt. Ich starre immer noch auf den Chipberg – der sich jetzt auf den Großhändler ausbreitet – wenn das Spiel endet.

Naja. Zumindest haben wir Händler unsere eigenen Kosten niedrig gehalten. Wenn das nur alle getan hätten.

3:30 Uhr Nachmittags.
Stermans Assistenten kleben Diagramme an die Wände des Ballsaals, die die Leistung jedes Teams detailliert beschreiben. Die heutige Gewinnpunktzahl betrug 460 US-Dollar (die bestmögliche Punktzahl liegt bei etwa 200 US-Dollar), während das Team mit der schlechtesten Leistung 6.618 US-Dollar an Kosten verursachte.
Sterman leitet eine Diskussion ein und weist darauf hin, wie Bestände und Rückstände sprunghaft steigen und sinken. Der Distributor im heutigen letztplatzierten Team stieg in drei Wochen von einem Rückstand von 70 Fällen auf einen Bestand von 191.

Aus dem Beer Game kann man also lernen, warum viele Unternehmen Boom-and-Bust-Zyklen erleben – darunter Öl- und Gasexploration und Wohnungsbau. Komplexe Systeme erzeugen nichtlineare Phänomene.

16:15 Uhr
Sterman schlägt eine größere Lektion vor: Unsere psychologischen Gewohnheiten und eingeschränkten Perspektiven halten uns oft davon ab, komplexe Systeme richtig zu verstehen. Um dies zu beweisen, bittet er Händler, Großhändler und Brauer, ihre Verbrauchernachfrage zu schätzen; ihre Antworten sind völlig ungenau.

Allzu oft, fügt Sterman hinzu, bedeutet dies, dass wir Probleme eher anderen Menschen zuschreiben als fehlerhaften Systemen. Zum Beispiel: Ich habe festgestellt, dass einige Leute etwas langsam waren, um Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, sagt ein Schüler, der gerade für das Siegerteam gespielt hatte, eine Tatsache, die Sterman zu viel Heiterkeit betont.

Es macht für uns Einzelhändler keinen Sinn, unseren Teamkollegen die Schuld an unseren enttäuschenden Ergebnissen zu geben, die unvollkommene Informationen hatten. Es kann einfach nicht wahr sein, dass alle schlauen Leute zufällig zu Einzelhändlern wurden und alle Leute, die die Fabriken leiteten, dumm waren, sagt Sterman. Die Struktur des Bierspiels macht es bestimmten Spielern schwer, gute Leistungen zu erbringen. Es sind nicht die Leute; es ist das system.

Daher ist die Entlassung von Mitarbeitern eine sinnlose Managementmaßnahme. Ihre Rolle als Führungskraft besteht darin, ein System zu schaffen, in dem jeder gedeihen kann, sagt er.

Ein Kuchen wird ausgerollt, der Stermans 25-jähriges Bestehen des Bierspiels markiert. Nach einem mitreißenden Applaus gehen die Schüler los und machen Witze über das Auffinden von echtem Bier – vorausgesetzt, die Lieferketten für Bier in der realen Welt laufen besser als unsere schwachen Versuche, sie nachzuahmen.

Dienstag, 3. September, 11:45 Uhr
In Stermans MIT-Büro bekomme ich eine private Nachbesprechung. Ich gebe zu, als mein Team sank, wurde mir klar, dass wir Einzelhändler vorübergehend unsere Bestellungen erhöhen, Lagerbestände hinzufügen und eine schlechtere Punktzahl erleiden mussten, bevor das Team seine Gesamtkosten senken konnte. Sonst würden die Chips nur beim Distributor und Großhändler liegen. Aber ein Teil von mir hat sich dagegen gewehrt: Die Einzelhändler haben das Problem nicht verursacht, warum also sollten wir es aufräumen?

Es kann frustrierend sein, diesen Tsunami von Chips kommen zu sehen, stimmt Sterman zu. Aber meine Reaktion war ein Rahmen, der aus früheren Erfahrungen in den Raum gebracht wurde und der völlig falsch ist, fügt er hinzu. Es gab keinen individuellen Anreiz. Im Beer Game ist es explizit ein Team-Incentive. Ein guter Manager kann Systemdynamiken nutzen, um Psychologie und Organisationsstrukturen so zu denken, dass Teams für alle besser funktionieren.

Meiner Ansicht nach besteht der wahre Zweck und der wahre Wert einer Sloan-Ausbildung darin, die Fähigkeiten [der Schüler] als Systemdenker und die Führungsfähigkeiten zu entwickeln, um diese Fähigkeiten zu nutzen, um die Welt aufzubauen, die wir wirklich wollen. Nicht auf kurze Sicht. Nicht um den Gewinn zu steigern oder den Aktienkurs in die Höhe zu treiben. Aber um die Welt zu erschaffen, die wir wirklich wollen, auf lange Sicht.

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