Das Geheimnis des Apple-Designs

Apple, Inc. hat es sich zur Kunst gemacht, nicht über seine Produkte zu sprechen. Fans, Journalisten und Gerüchtemacher, die es lieben oder hassen, müssen seit langem eine Art Kremlologie praktizieren, um die leisesten Hinweise darauf zu sammeln, was als nächstes aus Cupertino kommt.

Im Detail: Klarer Kunststoff überzieht Teile des ersten iPods, ein Beispiel für das Double-Shot-Herstellungsverfahren.

Ein typisches Beispiel ist diese Geschichte, die sich um das iPhone drehen sollte – darüber, wie ein innovatives und wunderschönes Stück Technologie vom viel gepriesenen Industriedesign-Team von Apple konzipiert, entworfen und produziert wurde. Auf dem Weg dorthin würde es die größere Frage beantworten, wie ein Unternehmen so konsequent Produkte herstellen kann, die zu Ikonen werden, Designpreise gewinnen und Kunden begeistern.



Seele einer neuen mobilen Maschine

Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom Mai 2007

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Aber die omerta Dass sich bei Apple durchsetzt, erwies sich als zu stark. Unternehmensvertreter lehnten es ab, mit mir zu sprechen, und Quellen, die sich nur am Rande mit dem Industriedesign-Prozess befassten, sagten, dass sie auch nicht sprechen könnten. Als ich Paul Kunkel, den Autor des Buches von 1997, fragte AppleDesign , um Tipps für Vorstellungsgespräche zu bekommen, lachte er und sagte: Setz dich mit einer Pizza vor die Büros der Designgruppe. Was folgt, ist ein möglichst klares Bild des Apple-Designprozesses.

Designer neigen dazu, über den genetischen Code von Produkten und Unternehmen zu sprechen. Pontiacs und BMWs zum Beispiel sind an ihren geteilten Kühlergrills zu erkennen, aber auch voneinander zu unterscheiden. Bei einigen Produkten dienen solche Unterscheidungsmerkmale hauptsächlich der Wiedererkennung der Marke. In komplexen Objekten wie Computern können sie aber auch betriebliche Vertrautheit signalisieren: Ein Kunde, der mit Produkt A umzugehen weiß, kann Produkt B bedienen.

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Inwieweit Apple Produkte mit einem unverwechselbaren genetischen Code herstellt, kann man auch sagen, dass sie die meisten ihrer Eigenschaften von einem einzigen Elternteil geerbt haben: dem Gründer Steve Jobs. Jobs verließ das Unternehmen 1985 und kehrte erst 1997 zurück. Laut vielen, die bei Apple gearbeitet haben, manchmal in unmittelbarer Nähe zu Jobs, war es jedoch weitgehend er, der den Schwerpunkt des Unternehmens auf Industriedesign begründete. Manche würden sogar sagen, dass er dem Design eine höhere Priorität einräumte als der Technologie.

Mark Rolston trägt den Titel des Senior Vice President of Creative bei Frog Design, einem Produktdesign- und strategischen Markenunternehmen, das von 1982 bis 1988 eng mit Apple zusammengearbeitet hat. (Rolston arbeitete nicht direkt an Projekten mit Apple.) Die Projekte des Unternehmens haben sich breit gefächert: Einzelhandels-Displaysysteme für Victoria's Secret; Websites für Microsoft, Dell und Yahoo; Webcams für Logitech. Auf Werbebildern trägt Rolston ein T-Shirt und einen Indie-Rock-Mopp aus zotteligen blonden Haaren, die von seinen Jahren in Austin, TX, zeugen.

Noch in den frühen 1980er Jahren, sagt Rolston, wollte Jobs Apple durch den Einsatz von Design aufwerten. Jobs, sagt er, kümmerte sich nicht nur persönlich um Design, sondern sah auch, dass es eine Möglichkeit sein könnte, die Produkte seines Unternehmens von den PCs der Zeit zu unterscheiden, die oft wenig aus Bastelkartons entfernt aussahen. Ken Campbell, ein Co-Designer der Apple Lisa, wurde in Kunkels . zitiert AppleDesign Jobs wollte, dass Apple das wird, was Olivetti in den 1970er Jahren war: ein unbestrittener Marktführer im Industriedesign.

Während eines Großteils des Jahres 1982 und Anfang 1983 suchte Jobs nach einem sympathischen Designpartner; fand er schließlich in Hartmut Esslinger von Frog Design. Gemeinsam entwickelten die beiden Unternehmen die Schneewittchen-Designsprache, die Apples Produkten ein stimmiges visuelles Vokabular verleihen sollte, den Anschein von Verwandtschaft.

Dieses Vokabular enthielt unter anderem zwei Millimeter breite und tiefe Linien mit einem Abstand von 10 Millimetern, um Präzision zu suggerieren. (Einige der Rillen dienten als Belüftungsöffnungen für den Luftstrom.) Die Gehäuseecken waren abgerundet, jedoch in unterschiedlichem Maße: Wenn die Krümmung an der Rückseite eines Computers einen Radius von drei Millimetern hatte, hatte die an der Vorderseite einen Radius von zwei Millimetern. Millimeter-Radius, wodurch die wahrgenommene Größe der Maschine reduziert wird. Darüber hinaus erinnerten die abgerundeten Ecken und Linien an charakteristische Merkmale der damaligen Mac-Benutzeroberfläche: abgerundete Bildschirmecken und horizontale Linien in den Griffleisten von Fenstern.

Solche präzisen Designanforderungen konnten von den Herstellungsprozessen, mit denen die meisten Konsumgüter – und sicherlich Computer – zu dieser Zeit hergestellt wurden, einfach nicht erfüllt werden. Die meisten Hersteller betrügen bei der Herstellung von Kunststoffkoffern: Sie verwenden Formen mit schrägen Seiten, die sogenannten Drafts, die Teile leichter herausspringen lassen und eine einfachere, billigere Produktion ermöglichen.

Jobs und Frog Design wollten eine zugfreie Formgebung, die perfekt senkrechte Seiten ergibt, aber mehr kostet. Kein anderer Computerhersteller verwendete zu dieser Zeit Zero-Draft-Moulding, was dazu beitrug, den Produkten von Apple ein unverwechselbares Aussehen zu verleihen. Durch den präziseren Herstellungsprozess konnten die Gehäuse von Apple-Computern auch enger um die internen Komponenten passen, wodurch Kunststoff, Verpackungsmaterial und Versandkosten eingespart wurden.

Ein Großteil der Expertise von Frog Design bei der Manipulation von Kunststoffen stammt aus seiner Erfahrung bei der Entwicklung von Gehäusen für Heimelektronik für Kunden wie Sony in Europa. Das war der erste Erfolg mit Kunststoff im Gehäuse statt Holz, sagt Rolston und erinnert sich an die Zeiten, als Fernseher in Schränke eingebaut oder mit Holzimitat verkleidet waren. Das ist es, was elektronische Produkte von der Rolle des Möbels entfernt hat. Und Apples Designs in der Apple-II-Ära der späten 1970er Jahre brachten Computer aus Labors und Kellern in Höhlen, Wohnzimmer und Schlafzimmer: Orte, an denen Menschen emotionale Bindungen zu den Dingen um sie herum aufbauen.

Das Unternehmen arbeitet laut Rolston noch immer eng mit Herstellern zusammen. Apple interessiere sich für die Materialauswahl und die Herstellung von Dingen, sagt er. Sie fragen ständig, was ein Hersteller für sie tun kann. Die Erfahrungen von Frog Design mit dem PC-Hersteller Packard Bell, sagt er, seien angesichts der Sparsamkeit des Unternehmens ganz anders gewesen: Wir mussten fragen, was die Fabrik bereits macht und wie wir das unterbringen können. Wir fanden heraus, dass ihr Gehäuse im letzten Moment zusammenkam, also haben wir diesen Teil unserer Designentscheidung getroffen und uns auf aufsteckbare Frontplatten konzentriert.

Aber Apple, sagt Rolston, wird den Prozess einer ganzen Fabrik verändern. Außerdem halte das Unternehmen Ausschau nach neuen, noch so undurchsichtigen Fertigungsmöglichkeiten. Ein Beispiel ist das Double-Shot-Verfahren, bei dem Schichten unterschiedlicher oder verschiedenfarbiger Materialien kombiniert werden. Apple habe gesehen, dass ein Hersteller dafür im kleinen Maßstab einen speziellen Prozess habe, sagt Rolston, und geschichtete Materialien in seine Designs integriert – zum Beispiel den durchsichtigen Kunststoff, der über farbigen Materialien in iPods und älteren iMacs geschichtet ist. [Apple] hat sie dazu gedrängt, es in einem viel größeren Maßstab zu tun. Apple half den Herstellern, den Prozess und das Produkt zu beherrschen.

Robert Brunner sagt, sein Team habe die Hersteller während seiner Amtszeit als Direktor für Industriedesign bei Apple von 1989 bis Anfang 1996 auf die gleiche Weise vorangetrieben (ich habe Steve Jobs' Rückkehr nur knapp verpasst, sagt er, aber er merkt an, dass er vor seiner Abreise Jonathan Ive eingestellt hat, der ist seitdem – neben Jobs – die Person, die am meisten mit Apples Designprimat identifiziert wird). Wenn zum Beispiel ein Netzteil zu groß für die Form war, die wir verwenden wollten, sagten wir einem Hersteller: ‚Lassen Sie uns einen Weg finden, ein neues Netzteil zu verwenden.‘

Brunner, der dieses Jahr die Designfirma Pentagram in San Francisco verlassen wird, um eine neue Design- und Marketingfirma namens Ammunition zu eröffnen, ist selbst kein Designfauler. Seine Arbeiten sind in den ständigen Sammlungen des MOMA und des SFMOMA enthalten. Vom Aussehen her ist er jedoch der Antidesigner. Wenn Hollywood einen Film über Robert Brunner drehen würde, wäre der einzige Mann, der ihn spielen könnte, Steve McQueen, schrieb Nate Voss und stellte im September 2006 eine Episode des beliebten Podcasts der Be a Design Group vor. Dies ist ein Mann, dessen neuestes Werk ein Grill ist, der teuer, schön und sorgfältig detailliert ist – aber immer noch ein Gerät, auf dem Männer Fleisch kochen.

Brunner schätzt, dass Apple heute 15 bis 20 Prozent seiner Zeit für das Industriedesign mit Konzepten verbringt – weit mehr als die meisten anderen Computerunternehmen – und den Rest mit der Implementierung. Er sagt, dass Apple auf Hersteller reitet und Designteam-Mitglieder wochenlang in Fabriken schickt, um zu sehen, was getan werden kann, und Hersteller dazu zu bringen, neue Lösungen zu finden. Sehen die Konstrukteure eine echte Innovation, können sie diese in ihre Entwürfe integrieren und die Ausführungsqualität am Ort der Fertigung überprüfen.

Deshalb ist es perfekt, sagt Brunner, und der Grund dafür ist, dass Steve Jobs sagt: 'Mach es.'

Unternehmen zu Innovationen zu drängen, sei ein positiver Kreislauf, sagt Rolston.

Die Bedeutung von Industriedesign zu erklären, mag für Jobs zunächst eine rein emotionale Entscheidung gewesen sein, oder er hatte möglicherweise ein Gefühl für die unbewusste Bedeutung von Design für Kunden. Wie auch immer, die Interviewpartner für diesen Artikel sagen, dass der Schwerpunkt auf Design bei der Gründung von Apple lag, und zwar wegen Jobs.

Diese Betonung blieb in Jobss Abwesenheit bestehen. Aber der Designprozess des Unternehmens war anders, erklärt Don Norman, der von 1993 bis 1998 Vice President of Advanced Technology bei Apple war. Norman, der heute Produktdesign am Institute for Design Engineering and Applications der Northwestern University lehrt und als Rektor am Nielsen Norman Group, ein Beratungsunternehmen, das sich auf den menschzentrierten Produktentwicklungsprozess konzentriert, leitete Apple-Teams, die neue Technologien entwickelten, und half bei der Entwicklung des Produktdesignprozesses des Unternehmens.

Zu Beginn einer Produktidee waren drei Bewertungen erforderlich: ein Dokument mit Marketinganforderungen, ein Dokument mit technischen Anforderungen und ein Dokument mit Benutzererfahrungen, erinnert sich Norman. Rolston führt aus: Marketing ist das, was die Leute wollen; Engineering ist das, was wir tun können; Benutzererfahrung ist „So machen die Leute gerne Dinge.“

Diese drei [Dokumente] würden von einem Komitee von Führungskräften überprüft, und wenn sie genehmigt würden, würde die Designgruppe ein Budget erhalten und ein Teamleiter würde zugewiesen, sagt Norman. An diesem Punkt, fährt er fort, würde das Team daran arbeiten, die drei Anforderungsdokumente zu erweitern und Pläne einzufügen, wie sie die Marketing-, Engineering- und Benutzererfahrungsanforderungen erfüllen wollten – Zahlen für das Veröffentlichungsdatum, den Anzeigenzyklus, Preisdetails und dergleichen. Und der Fortschritt des Teams würde im Verlauf des Projekts kontinuierlich überprüft.

Es sei ein ziemlich typischer Prozess für die Branche gewesen, sagt Brunner. Eine Abteilung – tragbare Geräte, Desktops usw. – würde sich für ein Produkt entscheiden, das sie entwickeln wollten, und schließlich die Designgruppe engagieren. Manchmal hatte die Designgruppe schon früh Einfluss auf das Produkt; aber manchmal hörten wir: „Du hast zwei Wochen“, sagt er. Es gab bereits ein Konfigurationsset, und dann war es nur noch eine Styling-Aufgabe.

Norman beschreibt die damalige Designmethode von Apple als einen gut strukturierten Prozess und sagt, er sei immer noch stolz darauf. Aber er weist schnell auf seine Mängel hin.

Es war ein Konsultationsprozess, sagt er; viele verschiedene Standpunkte und Eindrücke wurden erbeten. Dies kann jedoch zu einem Mangel an Zusammenhalt im Produkt führen, wenn Sie einen anderen Manager fragen: „Was fügen Sie hinzu?“ Rolston beobachtet, dass Sie in einem solchen Rahmen eine Kaskade von Personen bekommen, die für verschiedene Faktoren verantwortlich sind ihre Anliegen.

Und Norman fügt hinzu, dass der Beratungsprozess die gesamte Produktlinie belasten könnte. Schauen Sie sich die 70-ungerade Performa-Modelle an, die Apple zwischen 1992 und 1997 herausgebracht hat – Modelle, die sich nur in der Festplattengröße unterschieden, ob sie über Modems verfügten oder ob sie direkt oder über einen Einzelhändler verkauft wurden.

Der Unternehmer wolle für jeden etwas schaffen, was zu Produkten führe, die mitten auf der Straße liegen, sagt Brunner. Es geht um Konsens, und deshalb sieht man selten den Funken des Genies.

Entscheidend für den Erfolg von Apple im Designbereich ist die Art und Weise, wie Jobs Fokus und Disziplin in die Produktteams gebracht hat, sagt Norman. [Jobs] hatte ein einziges, zusammenhängendes Bild des Endprodukts und erlaubte keine Abweichung, egal wie vielversprechend ein neues vorgeschlagenes Feature zu sein schien, egal wie sehr sich das Team beschwerte. Andere Unternehmen sind demokratischer, hören auf die Meinungen aller, und das Ergebnis ist Aufgeblähtheit und mangelnder Zusammenhalt.

Der Unterschied zwischen BJ und AJ, vor und nach Jobs, sei nicht der Prozess, fährt er fort. Es ist der Mensch. Nie zuvor hatte Apple eine solche Konzentration und Hingabe. Früher wackelte Apple, bewegte sich hin und her. Nicht mehr.

Ein direktes Ergebnis dieses geschärften Fokus ist die einzigartige Fähigkeit von Apple, einfache Produkte zu entwickeln. Obwohl die Idee eines einfachen High-Tech-Geräts kontraintuitiv erscheint (warum nicht mehr Funktionalität bieten, wenn Sie können?), funktioniert es für Apple.

Der schwierigste Teil des Designs, insbesondere der Unterhaltungselektronik, sagt Norman, besteht darin, Funktionen fernzuhalten. Einfachheit, sagt er, ist an sich ein Produktunterscheidungsmerkmal, und ihr Streben kann zu Innovation führen.

Rolston stimmt zu. Das Wichtigste an Apple, das für mich interessant ist, sagt er, ist, dass sie genauso intelligent sind, was sie tun nicht tun. Tolle Produkte lassen sich schöner machen, indem man Dinge weglässt.

Brunner sagt, dass ein Teil dessen, was minimalistisches Design bei Apple ermöglicht, die Art und Weise ist, wie Jobs die Designgruppe strukturiert hat – und wie er sie privilegiert hat. Der Design-Leader muss einen schmalen Grat gehen, sagt er. Er muss in das Unternehmen integriert werden, aber seine Teammitglieder davor schützen, von Marketing, Ingenieuren und Herstellern beeinflusst zu werden. Sie alle haben Ansichten zum Design. In Anerkennung dieses Drucks hat Apple sein Designteam immer klein gehalten – zwischen 12 und 20 Personen, schätzt Brunner.

Sie sind ein kleines Team, das einen sehr, sehr praktischen Ansatz verfolgt, fügt Rolston hinzu. Wir stellen viele ähnliche Produkte für andere Unternehmen her – beispielsweise für Sony. Aber der Genehmigungsprozess und die Zusammenarbeit im Allgemeinen – für alles, von der Form bis zur Konstruktion – umfassen Tonnen von Menschen, die bis zu 50 Prozent der Zeit in Anspruch nehmen, um sie zu verwässern. Was Apple und nicht Sony ausmacht, sagt Rolston, ist die Klarheit der Stimme und des Sehens.

Und das Geheimnis dieser Klarheit könnte, wie der gestohlene Brief von Edgar Allen Poe, offensichtlich verborgen liegen. Quellen werden inoffiziell sagen, dass Apples Designexperten Interviews meiden, um die Idee aufrechtzuerhalten, dass ihr Erfolg das Ergebnis eines großartigen Teams ist. Aber es kann letztendlich darauf hinauslaufen, wer dieses Team eingestellt und ihm Macht gegeben hat – Steve Jobs nicht nur als Wegbereiter, sondern als aktiver Teilnehmer.

Jobs ist ein Diktator, aber mit gutem Geschmack, sagt Norman. Er ist gut und wird zum perfekten Erlebnis getrieben. Er will kein gutes Design; er will tolles design. Brunner lobt in ähnlicher Weise den getriebenen, einzigartigen Fokus von Jobs. Und Rolston sagt, in der vielleicht besten Erklärung für Apples Designüberlegenheit: Es ist ein glücklicher Zufall bei Apple, dass der Chefdesigner der CEO ist. Er hat ein fantastisches Gespür dafür, was die Leute wollen. Und das ist schließlich Design.

Warum gestalten?
Apples Designs sind heute legendär – und Gegenstand von Faszination und Neid. Aber lohnt sich der Fokus auf Design? Warum Zeit und Geld damit verbringen, einen Computer gut aussehen zu lassen? Warum interessiert es uns, wie es aussieht?

Attraktive Dinge funktionieren besser, sagt Don Norman, der von 1993 bis 1998 Vice President of Advanced Technology bei Apple war. Wenn Sie ein Auto waschen und wachsen, fährt es sich besser, nicht wahr? Oder fühlt sich zumindest so an.

Norman zitiert kognitionswissenschaftliche Forschungen, die darauf hindeuten, dass die Emotionen der Menschen die Art und Weise beeinflussen, wie ihr Verstand Informationen verarbeitet. In seinem 2004 erschienenen Buch Emotional Design schreibt er: Positive Emotionen sind entscheidend für Lernen, Neugier und kreatives Denken. … Die Psychologin Alice Isen und ihre Kollegen haben gezeigt, dass Glücklichsein die Denkprozesse erweitert und kreatives Denken erleichtert.

In mehreren Studien hat Isen, Professor für Psychologie und S. C. Johnson-Professor für Marketing an der Cornell University, den Probanden durch eine Reihe von Mitteln das Gefühl gegeben, sich glücklich zu machen, darunter Süßigkeiten und Worte oder Bilder mit angenehmen Assoziationen. Die Probanden wurden dann gebeten, Aufgaben auszuführen, die Kreativität messen; Im Laufe von 20 Jahren stellten Isen und ihre Kollegen regelmäßig fest, dass Probanden mit guter Laune viel kreativer waren.

Und umgekehrt, sagt Norman, sei man bei schlechter Laune und Anspannung weniger kreativ – und weniger geduldig mit den Werkzeugen, die man verwendet. Jemand mit einer positiven Stimmung, sagt Norman, der mit etwas konfrontiert wird, das nicht funktioniert, könnte sagen: „Oh, ich werde es umgehen.“ Aber jemand mit einer negativen Stimmung wird frustriert und hat einen „Verdammt noch mal“-Moment. Hier kommt Design ins Spiel. Studien verbinden attraktives Design mit einer positiven Einstellung, sagt er.

Dan Turner ist ein freiberuflicher Autor mit Sitz in San Francisco. Seine Arbeit ist erschienen in ICH WÜRDE ., Salon , das New York Times , und anderswo.

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