Der Mann, der Disruption veränderte – und sah, wie seine eigenen Theorien zerrissen wurden

Clayton Christensen

Clayton ChristensenToni Luong

Ich habe Clayton Christensen nur einmal getroffen. Es war 2012, und Tausende von Wirtschaftswissenschaftlern versammelten sich in der Innenstadt von Boston zur Academy of Management, der größten Konferenz der Branche des Jahres. Menschen aus aller Welt haben Vorträge gehalten, sich vernetzt, sich beworben. Die Keynotes wurden in riesigen Hörsälen gehalten, die mit Hunderten von neugierigen Doktoranden, aufstrebenden Postdocs und fest angestellten Professoren gefüllt waren.

Allerdings fühlte sich nicht alles wie ein Rockkonzert an. Zwei Jahre zuvor hatte ich meine Doktorarbeit über Christensens Störungstheorie verteidigt, und ich wollte unbedingt einige meiner Argumente jedem präsentieren, der zuhören wollte. Unsere Arbeit wurde einem kleinen Seminarraum zugeteilt. Es gab Hunderte solcher Backwater-Sessions, und normalerweise tauchten nur die Co-Autoren und ein paar Bekannte von der Cocktailparty gestern Abend auf.



Ein paar Minuten vor Beginn der Sitzung betrat Christensen den Raum. Ich war geschockt. Warum sollte sich jemand von seinem Status überhaupt die Mühe machen, unsere Arbeit in diesem Heuhaufen akademischer Forschung zu finden? Aber er hörte aufmerksam zu, und seine Präsenz war ruhig und konzentriert. Nach unserer Präsentation machte Christensen ein paar Bemerkungen – die meisten davon nachdenklich und selbstkritisch – und würdigte einige unserer Argumente.

Dieser Mann war eindeutig nicht im Spiel, um Prestige zu gewinnen oder zu versuchen, eine Agenda voranzutreiben. Er wirkte auf eine Weise bescheiden, nachdenklich und neugierig, die mich erstaunt und beeindruckt zurückließ.

Datengetrieben

Als ich hörte, dass Clayton Christensen im Alter von 67 Jahren an den Folgen der Leukämie gestorben war, gegen die er seit einiger Zeit kämpfte, dachte ich an meine Erfahrung in Boston im Jahr 2012. Schließlich, wenn wir über sein Vermächtnis sprechen wollen, das Der erste und einzige Eindruck scheint wie jeder andere ein guter Ausgangspunkt zu sein.

Christensens eigene Doktorarbeit, die 1992 an der Harvard Business School verteidigt wurde, befasste sich mit der Festplattenindustrie von Anfang der 1970er bis in die 1990er Jahre. Er untersuchte jeden technologischen Wandel in dieser Ära und versuchte, diese Veränderungen mit Veränderungen in der industriellen Führung in Verbindung zu bringen. Die Daten erzählten eine interessante – und zunächst verwirrende – Geschichte.

Frühere Untersuchungen hatten versucht, die Frage zu beantworten, warum es Unternehmen so schwer fiel, den Erfolg über lange Zeiträume aufrechtzuerhalten, aber sie befassten sich hauptsächlich mit den internen Fähigkeiten eines Unternehmens. Wenn ein Unternehmen auf dem aufbaut, worin es gut ist, und sich an die althergebrachte Weisheit hält, dann kann es sich gegen neue, kleinere Marktteilnehmer verteidigen, es sei denn, sie entwickeln einen völlig neuen Ansatz.

Christensens Daten legten etwas anderes nahe. Es war nicht das Aufkommen radikal neuer Technologien, die David halfen, Goliath auszutricksen. Vielmehr war es das Aufkommen einer neuen Generation kleinerer Festplatten, die etablierten Spielern unüberwindbare Probleme bereitete. Wieso den?

In den kommenden Jahren entwickelte und verfeinerte Christensen seine Gedanken zu dem, was geschah. Er berief sich auf einige unbeliebte Konzepte aus den 1960er und 1970er Jahren und betonte, wie die Nachfrage, kurz- bis mittelfristig bestehende, profitable Kunden zu bedienen, Unternehmen zu faszinieren schien. Die Bedürfnisse dieser Kunden ließen es irrational erscheinen, in andere Initiativen zu investieren, und so, so behauptete er, wurden diese Unternehmen spröde und anfällig für blinde Seiten. Er argumentierte, dass Unternehmen durch dieselben Praktiken – wie das Zuhören auf ihre Kunden oder das Entwerfen von Produkten der nächsten Generation für bestehende Benutzer – in die Irre geführt würden, die sie überhaupt erst erfolgreich gemacht hätten. Unternehmen erzielten gute Leistungen, indem sie sich an die Bedürfnisse der Schlüsselakteure im Umfeld hielten, aber im Laufe der Zeit begann das Umfeld, eine große indirekte Kontrolle über Unternehmen auszuüben, was sie schließlich in große Schwierigkeiten brachte. Die Theorie war wunderbar kontraintuitiv.

Clayton Christensen

Toni Luong

Diese Ideen wurden in seinem berühmten Buch von 1997 zu einem kohärenten Rahmen verdeutlicht Das Dilemma des Innovators , und wie sie sagen, der Rest ist Geschichte. Christensens Ideen verbreiteten sich wie ein Lauffeuer. Sie waren faszinierend und aufregend für alle, die ihnen begegneten, sowohl in der Wissenschaft als auch in der Industrie.

In den 2000er Jahren hatte Christensen akademische Berühmtheit erlangt. Er war ein hervorragender Kommunikator und Autor, und seine Bücher über Disruption hatten einen enormen Einfluss, sagte insbesondere Intels gefeierter CEO Andy Grove Das Dilemma des Innovators war das wichtigste Buch, das er in einem Jahrzehnt gelesen hatte, und Christensen wurde regelmäßig als der größte Managementdenker der Welt gefeiert. Aber als sich die Arbeit weiter verbreitete, wurden seine ursprünglichen Ideen immer verwässerter. Bis etwa 2010 bedeutete disruptive Innovation dasselbe, was radikal in den 1990er Jahren bedeutet hatte. Auf Konferenzen und Firmenveranstaltungen, bei Startups und in der Berichterstattung der Tech-Medien wurde Disruption allgegenwärtig – auf Kosten ihrer ursprünglichen Bedeutung und Identität.

Bei mehreren Gelegenheiten versuchte Christensen, die ursprünglichen Ideen hinter dem Disruptionskonzept wiederherzustellen, aber ironischerweise standen seine Ideen nun selbst vor einer Art Innovatorendilemma. Ihre Bedeutung entzog sich der Kontrolle des Verstandes, in dem sie geboren wurden.

Störung, verdünnt

Als Disruption immer bekannter wurde, sah sich das Konzept zunehmend einer anderen Bedrohung gegenüber: zu mächtig zu werden. Christensens Disruptionstheorie war nie die einzige, die darauf hindeutete, wann und warum Neueinsteiger etablierte Unternehmen verdrängen – schließlich hatte man Jahrzehnte damit verbracht, zu untersuchen, wie solche Dinge vor sich gingen. Aber als seine Arbeit verwässert wurde, begannen viele Gelehrte, Berater und Unternehmen, sich nur noch auf diesen einen Rahmen zu konzentrieren und das gesamte Wissensgebäude, zu dem seine Arbeit gehörte, außer Acht zu lassen.

Sicherlich spielte der Christensen-Effekt eine Rolle, wenn ein Unternehmen ein anderes aus dem Rampenlicht verdrängte, aber es gab auch viele andere Faktoren, die eine Rolle spielten. Und Sie könnten eine interessante Analyse erstellen, wenn Sie die Theorien von anwenden würden Das Dilemma des Innovators zum Geschäft – aber die Schlussfolgerungen wären oft ungültig, wenn sie den Rest der Realität nicht genügend berücksichtigen würden. Die Fähigkeiten eines Unternehmens, organisatorische Routinen, Managementkognition und Netzwerkeffekte waren nur einige der Faktoren, die eindeutig von Bedeutung waren – und doch versuchten Experten immer wieder, Vorhersagen nur auf der Grundlage von Christensens Theorien zu treffen. Ich weiß, dass ich mich mehrerer solcher Fehler schuldig gemacht habe.

Für diejenigen von uns, die dies taten, war die natürliche und unglückliche Reaktion dann, Christensens Arbeit für unsere fehlgeschlagene Einschätzung oder ungenaue Prognose verantwortlich zu machen. Aber das Problem war weniger die Theorie der disruptiven Innovation als vielmehr unser kollektiver Wille, einer einzelnen Theorie mehr Erklärungskraft zuzuschreiben, als möglich ist.

Christensens Arbeit war eine Theorie über industrielle Dynamik und technologischen Wandel. Es war nie das Theorie. Erhöhen Sie jede Idee auf diese Art von Position und Sie werden zwangsläufig Enttäuschungen hervorrufen. Kombinieren Sie es mit anderen Konzepten und Theorien und Sie können eine viel größere Wirkung feststellen.

Das Dilemma des Innovators stand also einem eigenen Dilemma des Innovators gegenüber. Es sind nicht nur Unternehmen, die von einer Umgebung abhängig und anfällig sind, die sich der direkten Kontrolle durch irgendjemanden entzieht. Ideen sind es auch.

Schlüssel zum Erfolg

Clayton Christensen war nicht der erste brillante Gelehrte oder charismatische Professor, der über Technologie und Innovation schrieb und sprach, und er wird nicht der letzte sein. Warum also war er so bemerkenswert erfolgreich? Was war die wahre Quelle des Wettbewerbsvorteils, der ihn von anderen unterschied?

Er inspirierte eine Generation von Wissenschaftlern, einschließlich mir, ernsthaft darüber nachzudenken, wie Unternehmen von Technologie beeinflusst werden; Er half unzähligen Unternehmen und vermittelte Hunderttausenden von Studenten, die seine Bücher und verwandten Artikel lasen, wertvolles Wissen.

Mein Moment mit ihm legt eine Antwort nahe. Seine Errungenschaften wurden durch denselben Charakter ermöglicht, der sein Licht über diesen winzigen, halbleeren Seminarraum in Boston warf. Man kann nur dann über Versagen sprechen, wenn man demütig und anmutig ist. Warum gut geführte Unternehmen scheitern, lässt sich nur mit Nachdenklichkeit erklären. Und wirklich bemerkenswerte Konzepte entwickelt man nur, wenn man selbstkritisch, neugierig und aufgeschlossen ist.

Christian Sandström ist außerordentlicher Professor für Innovationsmanagement an der Chalmers University of Technology und am Ratio Institute in Schweden.

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