Lob der effizienten Preistreiberei

Die wichtigste Innovation von Uber ist die Art und Weise, wie es seine Dienstleistungen bepreist. Aber diese Innovation wurde von den Kunden nicht uneingeschränkt begrüßt. Sie sind falsch.19. August 2014

In den vier Jahren seit dem Start des Autodienstes Uber wurde es von unzähligen Gruppen kritisiert, darunter Stadtbeamte, die sich über seine manchmal unbekümmerte Haltung gegenüber Vorschriften ärgern, und Taxiunternehmen, die sich über den zunehmenden Wettbewerb ärgern. Einige der schärfsten Kritiken kamen jedoch von einer unwahrscheinlichen Stelle: Ubers eigenen Kunden. Dank seiner Abhängigkeit von sogenannten Surge Pricing – was bedeutet, dass Uber in Zeiten hoher Nachfrage seine Preise oft stark anhebt – wurde dem Unternehmen vorgeworfen, Profit zu machen und seine Kunden auszubeuten. Als Uber beispielsweise im vergangenen Dezember während eines Schneesturms in New York die Preise erhöhte, gab es eine Flut von Beschwerden, die allgemeine Stimmung wurde durch einen Tweet mit Uber zusammengefasst Preistreiberische Arschlöcher.

Dinge überprüft

  • Das dynamische Preismodell von Uber

Auffallend an der Gegenreaktion von Uber ist, dass das Unternehmen kaum das erste Unternehmen ist, das dynamische Preisgestaltung einsetzt. Es gab schon immer grobe Formen der Preisdifferenzierung – oder, wie es in der Ökonomie heißt, Preisdiskriminierung. Wenn Sie zu einer Kinomatinee gehen, zahlen Sie weniger als abends, und wenn Sie bereit sind, mit dem Kauf eines neuen Kleides zu warten (und das Risiko eingehen, dass es ausverkauft ist), können Sie es oft zu einem bekommen reduzierter Preis. Aber die dynamische Preisgestaltung im strengeren Sinne wurde in den 1980er Jahren von Robert Crandall, CEO von American Airlines, entwickelt, um die Konkurrenz von Billigfliegern wie People Express abzuwehren. American begann damit, die Preise für Tickets zu senken, die lange im Voraus gekauft wurden, während die Preise für Tickets, die näher am Abflug gekauft wurden (wenn der Ticketbestand geringer und die Nachfrage weniger preisempfindlich war), so hoch wie möglich gehalten wurden. In den Jahrzehnten seitdem ist diese Art des Ertragsmanagements zu einem festen Bestandteil der Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften, Hotels und Mietwagenunternehmen geworden, und eine höhere Rechenleistung und ausgefeiltere Datenanalyse haben die Preisgestaltung in diesen Branchen zu einem unglaublich komplexen Prozess gemacht. (Die dynamische Preisgestaltung hat auch Websites wie Priceline und Hotwire ermöglicht, zu florieren, denn wenn Hotels mit zusätzlichen Zimmern festsitzen, sind sie oft bereit, die Preise zu senken, anstatt ein Zimmer leer stehen zu lassen.) In jüngerer Zeit, da die Technologie es einfacher gemacht hat den Markt zu segmentieren und spontan Preise zu ändern, hat sich Dynamic Pricing auch in anderen Branchen durchgesetzt. Viele professionelle Sportmannschaften verwenden es jetzt, um Ticketpreise festzulegen – Spiele gegen hochkarätige Teams kosten mehr als Spiele gegen Kellerbewohner – während die Preise für Konzertkarten mit der Nachfrage steigen und sinken.



Innovatoren unter 35

Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom September 2014

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Wenn dynamische Preisgestaltung kaum ungewöhnlich ist, warum hat Uber dann so viel Kritik einstecken müssen? Einiges davon ist Geschichte: Früh war die Preisgestaltung von Uber nicht besonders transparent, sodass die Kunden gelegentlich mit Fahrpreisen konfrontiert waren, die viel höher waren als erwartet. Die Tatsache, dass einige der prominentesten Beispiele für Preiserhöhungen das Ergebnis großer Stürme waren, ist ebenfalls von Bedeutung, da dies die instinktive Abneigung der Menschen gegen Preistreiberei anzapft. Eine Studie von Daniel Kahneman, Jack Knetsch und Richard Thaler aus dem Jahr 1986 ergab, dass die meisten Menschen Preiserhöhungen als Reaktion auf einen Mangel für unfair hielten, selbst wenn naheliegende Ersatzprodukte leicht verfügbar sind – eine Situation, die Uber fast perfekt beschreibt. Dann sind die Preissteigerungen während der Stoßzeiten oft um Größenordnungen höher, als die Kunden es gewohnt sind; Während dieses Schneesturms in New York verlangte Uber bis zu achtmal so viel wie sonst. Thaler hat angedeutet, dass die Menschen Preiserhöhungen über das Dreifache des Normalwertes psychologisch nicht tolerierbar finden.

Die Realität ist, dass die Zeiten, in denen die Menschen am meisten mitfahren möchten, auch die Zeiten sind, in denen das Fahren am nervigsten und oft auch am riskantesten ist: Hauptverkehrszeit, Silvester, 2 Uhr morgens in einer Samstagnacht, Schneestürme.

Es ist auch wichtig, dass die Preise von Uber nur über den Basistarif steigen und nie darunter fallen, da die Kunden dynamische Preise anscheinend leichter akzeptieren, wenn sie als Rabatt gekennzeichnet sind. Im Kino zum Beispiel werden Tickets zur Hauptsendezeit nicht mit ein paar Dollar mehr als dem normalen Preis präsentiert – vielmehr werden Matineen mit ein paar Dollar weniger präsentiert. Als American Dynamic Pricing einführte, umrahmte es die 21-tägige Vorauszahlungspflicht als Chance, Super-Saver-Tarife zu kaufen. Und Happy Hour in Bars werden in ähnlicher Weise als Abschlag vom regulären Preis eingerahmt. Diese Rahmenvorrichtungen ändern nicht die zugrunde liegende Wirtschaftlichkeit oder Preisstruktur, aber sie können einen großen Einfluss auf die Kundenreaktion haben. 1999 schlug beispielsweise Douglas Ivester, der damalige CEO von Coca-Cola, vor, dass intelligente Verkaufsautomaten dazu führen würden, dass Cola an heißen Tagen teurer wird, wenn die Nachfrage vermutlich höher ist. Es gab sofort eine heftige Gegenreaktion, und das Unternehmen gab schnell nach und sagte, Ivesters Kommentare seien rein hypothetisch. Hätte Ivester stattdessen vorgeschlagen, dass Coca-Cola die dynamische Preisgestaltung nutzen könnte, um an kalten Tagen weniger zu verlangen (selbst wenn der Grundpreis einer Dose erhöht worden wäre), wäre die Reaktion wahrscheinlich ganz anders ausgefallen. Ubers Konkurrent Lyft scheint die Macht des Framings erkannt zu haben: Es hat kürzlich das so genannte Happy-Hour-Pricing eingeführt und bietet Rabatte während langsamer Geschäftszeiten.

Schließlich steht Uber auch allein aufgrund der Branche, in der es tätig ist, vor einer Herausforderung: ein Geschäft, in dem die Fahrpreise (für Taxis) historisch reguliert und festgelegt wurden (wenn Sie beispielsweise einen Fahrdienst zum Flughafen in New York nehmen, zahlen Sie normalerweise derselbe Preis, egal ob Sie um 6 oder 17 Uhr abreisen). Das Preisschema von Uber ist komplizierter und intuitiv schwerer zu verstehen, so dass einige Leute es unweigerlich als ärgerlich empfinden, obwohl Uber die Preiserhöhungen transparent macht. Uber bekämpft auch das Gefühl, dass der Transport in gewisser Weise ein öffentlicher Nutzen ist und dass es anstößig ist, den Menschen so viel mehr zu berechnen, als sie es gewohnt sind zu zahlen. Dies ist eine mysteriöse Beschwerde, da es viele Alternativen zur Nutzung von Uber gibt. Aber es ist eine überraschend häufige.

Es ist also leicht zu erkennen, warum Uber zu einem Brennpunkt der Kritik geworden ist. Aber hier liegt eine tiefe Ironie: Das Unternehmen bietet wohl das wirtschaftlich sinnvollste und nützlichste Beispiel für dynamische Preisgestaltung in der heutigen Wirtschaft.

Schließlich ist die dynamische Preisgestaltung in den meisten Fällen eine Möglichkeit für Unternehmen, ihre Gewinne zu maximieren, indem sie die Nachfrage ausnutzen – indem sie höhere Preise von Personen verlangen, die mehr zahlen können und werden. Wie MIT-Professor Yossi Sheff es ausdrückte, ist es die Wissenschaft, den Kunden jeden möglichen Dollar auszupressen.

Das liegt daran, dass die meisten Branchen, die dynamische Preisgestaltung verwenden, über einen begrenzten Bestand verfügen (ein Flug hat eine festgelegte Anzahl von Sitzplätzen, ein Hotel eine festgelegte Anzahl von Zimmern) und versuchen, mit dem Verkauf dieses Bestands so viel Geld wie möglich zu verdienen. Der Fall von Uber ist anders. Während das Unternehmen auch so viel Geld wie möglich verdienen möchte, nutzt es Preiserhöhungen nicht nur, um die Nachfrage auszunutzen, sondern um das Angebot zu erhöhen.

illustrierter Bildschirm von Uber

Die Uber-App teilt den Benutzern mit, um wie viel sich der Tarif in Zeiten hoher Nachfrage erhöht hat.

Wenn es mehr potenzielle Uber-Passagiere als verfügbare Uber-Autos gibt, legt der Algorithmus des Unternehmens einen Preis fest, der Angebot und Nachfrage in Einklang bringt. Der Algorithmus von Uber (den es seit 2011 verfeinert) ist der größte Vorteil und die bedeutendste Innovation des Unternehmens, der es ihm ermöglicht, den Preis zu finden, der Fahrer anzieht – die es als unabhängige Auftragnehmer nicht auf die Straße bestellen kann – ohne Kunden zu verprellen . Die Strategie funktioniert. In einem kürzlich erschienenen Blog Post , sagte der Risikokapitalgeber Bill Gurley, der Uber-Vorstandsmitglied ist, dass Uber beim ersten Test der dynamischen Preisgestaltung in Boston im Jahr 2012 das Angebot an Fahrern auf der Straße um 70 bis 80 Prozent steigern konnte.

Viele von uns haben die Intuition, dass Taxifahrer unterwegs sein wollen, wenn es um Geld geht. Aber das ist nicht der Fall: Eine Reihe von Studien hat gezeigt, dass es erhebliche Unterschiede in der Art und Weise gibt, wie sie entscheiden, wann sie fahren. Die Realität ist auch, dass die Zeiten, in denen die Menschen am meisten mitfahren möchten, auch die Zeiten sind, in denen es am nervigsten und oft auch am riskantesten ist, zu fahren. Rush Hour, Silvester, Samstagnacht 2 Uhr morgens, Schneesturm: Das sind im Allgemeinen genau die Zeiten, in denen ein Autofahrer nicht unterwegs sein möchte. Aber wenn sich das Fahren zu diesen Zeiten deutlich besser bezahlt macht, dann sind sie eher dazu bereit.

Das bedeutet, dass im Falle von Uber die Preiserhöhung nicht nur die Fahrten verteuert (wie es bei Flugtickets oder Hotelzimmern in Zeiten hoher Nachfrage der Fall ist). Es erhöht auch die Anzahl der Menschen, die tatsächlich mitfahren können. Kunden zahlen mehr, bekommen aber auch eine Fahrt, die sie sonst nicht bekommen hätten. Genau so soll ein Markt funktionieren: Höhere Nachfrage führt zu mehr Angebot.

Natürlich bringt Uber dieses Argument schon seit einiger Zeit vor und es hat die Leute nicht davon abgehalten, sich zu beschweren. (Obwohl es die Leute auch nicht davon abgehalten hat, den Dienst zu nutzen: Uber wird jetzt auf mehr als 17 Milliarden Dollar geschätzt.) Experten haben also eine Reihe von Vorschlägen zur Lösung des PR-Problems gemacht.

Das Unternehmen selbst sollte in Stoßzeiten kein Geld nehmen (es nimmt jetzt 20 Prozent von jedem Fahrpreis), also geht das ganze Geld an die Fahrer. Oder es sollte die Preise für die Verbraucher begrenzen, aber den höheren Preis an die Fahrer zahlen, wodurch im Wesentlichen die Fahrten der Menschen in Stoßzeiten subventioniert werden. Oder wenn die Preise wirklich stark steigen, sollte Uber seinen Erlös für wohltätige Zwecke spenden.

Das sind alles interessante Ideen. Aber es wäre ein Fehler von Uber, die Öffentlichkeitsarbeit bei der dynamischen Preisgestaltung über die Wirtschaftlichkeit zu stellen. Es macht Sinn, dass das Unternehmen kürzlich eine Vereinbarung mit dem New Yorker Generalstaatsanwalt getroffen hat, die Preiserhöhungen in Notfällen begrenzt, da diese Notfälle selten sind und die negativen Folgen daraus immens sein können. Aber an der Grundidee der Preiserhöhung herumzubasteln, wird den Status quo nur verstärken und die implizite Annahme der Menschen untermauern, dass die Preise in gewissem Sinne unabhängig von Angebot und Nachfrage festgelegt werden sollten. Die grundlegende Realität des Geschäftsmodells von Uber ist, dass wenn die Leute eine Fahrt am meisten wollen, es wahrscheinlich auch am teuersten ist. Das wird immer irritieren, genauso wie exorbitante Preise für Last-Minute-Flugtickets irritieren. Aber im Laufe der Zeit wird die Preiserhöhung auch bekannter und weniger überraschend werden.

Energieversorger beginnen jetzt damit, dynamische Preise für Strom zu verwenden, was dazu beitragen kann, Stromausfälle in Zeiten hoher Nachfrage zu verhindern und das Energiesparen allgemein zu fördern. Ein neues Startup namens Boomerang Commerce, das von ehemaligen Amazon-Ingenieuren geleitet wird, hilft Online-Händlern, Preise dynamisch festzulegen. Dynamic Pricing ist die Zukunft, auch wenn der Weg dorthin steinig sein wird.

James Surowiecki schreibt The Financial Page für die New-Yorker.

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