Warum große Unternehmen nicht erfinden können

Ein führender Risikokapitalgeber sagt, Unternehmen seien zu langsam und zu schüchtern, um aus ihren eigenen Erfindungen Kapital zu schlagen.1. Mai 2004

Es wird oft gesagt, dass Thomas Edisons beste Erfindung nicht die Glühbirne oder der Plattenspieler war; es war das Konzept eines kontinuierlichen industriellen Innovations- und Entwicklungsprozesses. Unternehmen von Edisons eigenem General Electric bis hin zu Ma Bell, Corning und Kodak nahmen seine Idee und setzten sie fort und bereiteten die Bühne für das moderne F&E-Labor.

Während unabhängige Erfinder einst die Hauptquelle für Patente waren, sind seit den 1930er Jahren Unternehmenslabore die dominierende Quelle für Erfindungen. Jahrzehntelang haben diese Organisationen das Unternehmenswachstum vorangetrieben und viele der grundlegenden Erfindungen entwickelt, die das moderne Leben bestimmen: Bell Labs und der Transistor, Cinch- und Farbfernseher, GE- und MRT-Technologie. Dabei hat sich F&E zur ultimativen heiligen Kuh des Unternehmens entwickelt. Bis vor kurzem war das Unternehmensevangelium, dass anhaltend hohe Investitionen in die Forschung zu einer Schiffsladung wahnsinnig großartiger Produkte führen werden, die ein Unternehmen auf ein neues Niveau heben, das Gewinnwachstum vorantreiben und dynamische Schwellenmärkte absichern. Aber es ist an der Zeit, einige harte Fragen zu stellen: Funktioniert Forschung und Entwicklung in Unternehmen wirklich? Und wenn ja, warum werden so viele renommierte und vermeintlich gut geführte Firmen ständig von Wettbewerbern überschattet?



Das Feuer der Erfindung entfachen

Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom Mai 2004

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Die Antwort ist, es funktioniert bestenfalls nicht gut, und vielleicht funktioniert es einfach überhaupt nicht mehr. Unternehmen müssen ihre Hingabe an die interne Forschung genauer unter die Lupe nehmen. Wir treten in eine neue Ära der Erfindung ein, und große Unternehmen müssen sich anpassen und damit beginnen, die Triage von Erfindungen zu praktizieren. Sie behalten nur das, was funktioniert, reparieren, was repariert werden kann, und werfen den Rest weg.

IBM zum Beispiel beschäftigt 3.000 Vollzeitforscher, war aber selten ein Marktinnovator. Das Unternehmen gab im vergangenen Jahr 5,1 Milliarden US-Dollar für Forschung und Entwicklung aus, 6 Prozent seines Umsatzes und 16.000 US-Dollar pro Mitarbeiter. Ja, Big Blue verdient jedes Jahr 1 Milliarde US-Dollar mit der Lizenzierung der von diesen Erfindern entwickelten Technologie an andere Firmen. Aber schauen Sie sich die Unternehmen an, die IBM ausmachen: Cisco, EMC, Oracle und Sun, unter anderem. Diese Unternehmen geben weit weniger für Forschung aus als IBM. Oracle, das lange Zeit den Markt für relationale Datenbanken dominierte, nahm die Idee direkt aus einem Papier eines IBM-Forschers! Im Bereich externer Computerspeicher hält EMC, ein relativer Newcomer, 19 Prozent des heutigen 13-Milliarden-Dollar-Marktes gegenüber 15 Prozent von IBM. Vor 15 Jahren hatte IBM 80 Prozent. Und IBM ist mit seinen F&E-Fehlern nicht allein.

Schauen Sie sich Apple an. Es erfand 1977 mit dem Apple II die PC-Industrie, machte die grafische Benutzeroberfläche populär und war Vorreiter bei der intuitiven Software – und wurde das erste PC-Unternehmen, das einen Jahresumsatz von 1 Milliarde US-Dollar erzielte. Aber sobald Apple groß rausgekommen ist, ist es ins Stocken geraten. Heute hält das Unternehmen nur 2 Prozent des 180-Milliarden-Dollar-PC-Marktes. Apple gibt jährlich 471 Millionen US-Dollar für Forschung und Entwicklung aus, das sind 7,6 Prozent seines Umsatzes. Ich fordere Sie heraus, mir ein anderes Unternehmen zu nennen, das so innovativ ist und so wenig vorzuweisen hat.

Wie wäre es mit Xerox? Okay, du hast gewonnen. Xerox lässt Apple wie eine herausragende Erfolgsgeschichte aussehen. Stellen Sie sich ein Firmenmeeting im Jahr 1970 vor. Xerox wird dreckig reich. Es würde dir nicht einmal einen Kopierer verkaufen: du hast die verdammten Dinger gemietet und für jede Kopie bezahlt, die du gemacht hast. Die Forschungsleiter überzeugten das Management davon, dass es Millionen in die Forschung zurückstecken müsse – ohne eine Garantie dafür zu geben, dass etwas Sinnvolles dabei herauskommen würde. Sie stellten die klügsten Leute ein und bauten das Xerox Palo Alto Research Center. PARC-Forscher erfanden das Ethernet, Computeranwendungen mit Fenstern, Bildschirmsymbole und Laserdrucker. Von den 10 wichtigsten Entwicklungen im Computerbereich hat Xerox PARC mindestens die Hälfte hervorgebracht.

Und wie ging das Management von Xerox mit diesem Glücksfall um? Sie haben es vermasselt. Erstickt. Der vielleicht größte Fehler in der Technologiegeschichte. Fast jedes andere Unternehmen im Silicon Valley profitierte von den Innovationen von PARC, aber Xerox konnte nur vom Laserdrucker profitieren. Und obwohl Drucker mittlerweile einen großen Teil des Geschäfts des Unternehmens ausmachen, ist Hewlett-Packard selbst in diesem Bereich der klare Gewinner. Xerox gibt immer noch jährlich fast 900 Millionen US-Dollar für Forschung und Entwicklung aus, das sind fast 6 Prozent seines Umsatzes. Und haben sie irgendwelche Knock-your-Sock-off-Produkte dafür vorzuweisen? NÖ. Können Sie sich ein Unternehmen vorstellen, das in den letzten 20 Jahren schlechter geführt wurde als Xerox – ein Unternehmen, das alles getan hat, was es tun sollte, um interne Innovationen aufzubauen, und immer noch spektakulär versagt hat?

Was sollten also die Kriterien sein, um zu sehen, ob F&E-Dollar gut angelegt sind? Anzahl der Patente? Patente pro Forschungsdollar? Marktanteil? Oder Marktanteil der selbst entwickelten Technologie? Es ist wie bei einem Baseballteam der Major League, das sieht, wie viel Prozent seiner Startaufstellungen von seinen Farmteams stammen. Eine Erfolgskennzahl: Umsatzwachstum von 15 bis 20 Prozent pro Jahr, angetrieben durch intern entwickelte Produkte.

Aber nur wenige Unternehmen können von einem solchen Erfolg berichten. Wir haben uns in den letzten Jahrzehnten zu einem Zeitalter entwickelt, in dem die Forschung und Entwicklung von Unternehmen einfach nicht funktioniert. Dafür gibt es drei Gründe.

Clayton Christensen skizzierte das erste brillant in Das Dilemma des Innovators . Jede neue Technologie droht, die Gewinnmargen der Bigfoot-Produkte zu verringern, die den Marktführer tragen. Warum sollten RCA oder GE die Solid-State-Technologie vorantreiben, wenn die Gewinne mit Vakuumröhren so hoch waren? Warum sollte Kodak auf Digitalkameras drängen, wenn sein echtes Geld mit Filmen verdient wurde? Alle sind natürlich in diese Märkte eingetreten, aber spät und nur, wenn Veränderungen unvermeidlich waren. Große Unternehmen bevorzugen Just-in-Time-Innovationen, die ihren Höhepunkt erreichen, während sich ältere Produkte in der hinteren Hälfte ihres Lebenszyklus befinden. Aber Innovation choreografiert nicht so einfach; es kommt in Anfällen und Anfängen, Niederlagen gemischt mit gelegentlichen Durchbrüchen.

Der zweite Grund: wir Risikokapitalgeber. Wir haben ungefähr 100 Milliarden Dollar, die nur am Spielfeldrand sitzen. Wir werden oft die besten Research-Teams auswählen und sie als unabhängige Unternehmen gründen – etwas, das ein großes Unternehmen nicht tut. Und wir können Firmengründer unglaublich reich machen (das sagen wir ihnen zumindest). Wir werden die besten Forscher stehlen – diejenigen mit einem Gefühl der Dringlichkeit und einer Erfolgsgeschichte – und die großen Geschütze auf den Markt bringen. Das ist unser Job, und den machen wir gut.

Der dritte Grund, warum wir auf ein neues Modell der Unternehmenserfindung zusteuern, ist die Ausführung. Jedes Unternehmen liebt es, innovativ zu sein; Nur sehr wenige Unternehmen wollen den Plan umsetzen, eine Entwicklung zu nehmen und zu produzieren. Das ist harte Arbeit. Ein Teil des Problems sind die internen Barrieren, die Unternehmen errichtet haben, aber das ist nicht der wahre Schlüssel. Zeigen Sie mir das interne Vergütungssystem für die Geschäftsführer eines Unternehmens und ich zeige Ihnen, warum seine Umsetzung einfach schrecklich ist. Unternehmen belohnen Manager dafür, dass sie ihre Zahlen machen, nicht für den Aufbau neuer Geschäfte. Wer will schon ihren Bonus für eine neue Technologie riskieren, die die Cash Cows bedroht?

Die Forschung und Entwicklung von Unternehmen verwendet 80 Prozent ihrer Zeit und ihres Talents für Produktverbesserungen und 20 Prozent für wirklich neue Dinge. Letztes Jahr ging mein Freund Kenan Sahin, ein ehemaliger Vizepräsident für Softwaretechnologie bei den Bell Labs von Lucent Technologies, dieses Thema auf andere Weise an ( sehen Unser Innovations-Backlog , KINDER Dezember 2003/Januar 2004 ). Kenan beklagte den Rückgang der Forschung – und vor allem die Kommerzialisierung der Forschung – durch unsere größten Unternehmen und schlug vor, diesen Trend umzukehren. Betrachten wir es einmal anders: Sollten Konzerne nicht weniger für Forschung ausgeben, da die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Unternehmen so wenig mit all dem Geld machen, das sie jetzt bekommen?

CEOs fahren eine ewige Achterbahn. F&E auslagern oder ins eigene Haus zurückbringen? In Venture-Capital-Fonds investieren, um einen Einblick in die Technologie zu bekommen oder an den großen Forschungsuniversitäten vorzustoßen? Technologie durch Akquisition von Neulingen beschaffen oder strategische Investitionen in jüngere Firmen tätigen? Einen Mitentwicklungsvertrag abschließen oder eine Vertriebsvereinbarung aufbauen? Alles sind Bemühungen, dieses verdammte Ding namens F&E zum Laufen zu bringen. Wann hat Financial Engineering das echte Engineering ersetzt?

Eine Möglichkeit, das Forschungs- und Entwicklungsuniversum zu betrachten, besteht darin, die Welt in zwei Gruppen einzuteilen: Angreifer und Verteidiger. Die Verteidiger sind alle Unternehmen, die Sie kennen – AT&T, IBM, Wal-Mart. Einst waren diese Giganten junge und aggressive Angreifer – als die Verteidiger Western Union, National Cash Register und Woolworth waren. Aber jetzt sind sie die Könige des Berges. Die Verteidiger verfügen über Märkte und Kunden sowie über Kapital und angeheuertes Know-how. Sie glauben an einen geordneten F&E-Prozess und werden im Allgemeinen von finanziellen Bedenken getrieben. In jedem Markt muss jeder Verteidiger seine besten Produkte und Kunden schützen und auch die angrenzenden Märkte angreifen. Es kann entweder seine bestehenden Produkte nehmen und sie für neue Märkte umrüsten oder seine bestehenden Kunden nehmen und andere Produkte oder Dienstleistungen finden, um sie an sie zu verkaufen. Oder beides.

Was Innovatoren von der Seite der Verteidiger tun wollen, ist, den Status quo beizubehalten – obwohl sie dies entschieden bestreiten. Aber wenn sie ihre Margen und ihren Marktanteil relativ konstant halten können, sind die Ergebnisse in Ordnung. Die Aktie wird um 10 oder 15 Prozent pro Jahr zulegen, und die Aktienoptionen der Geschäftsleitung werden sie bis zum Ruhestand reich machen. Ja, sie sprechen von Angriffen; sie verwenden jede bekannte Kriegs- und Fußballanalogie. Aber am Ende wollen sie nachts gut schlafen.

Die Angreifer sind Unternehmen, von denen Sie wahrscheinlich noch nie gehört haben – Alkermes und A123Systems und Kubi Software. [Andersons YankeeTek Ventures hat in A123Systems investiert. Red.] Man kann sie am besten als wahre Samurai, aggressive Krieger, beschreiben. Die Angreifer haben keinen Marktanteil, keine Kunden und manchmal auch keine Ahnung. Was sie haben, ist ein offenes Feld. Innovatoren von der Angreiferseite wollen die großen Jungs stürzen und selbst zu Verteidigern werden – oder zumindest eine Version des Erfolgs durch Ausverkauf an Verteidiger erzielen. Und sie stecken ihre ganze Energie in die Erfindung neuer Technologien, um diese Ziele zu erreichen.

Die Verteidiger hingegen sehen diese neuen Technologien und durchlaufen einige vorhersehbare Phasen – ähnlich denen, die im Volksmund mit Trauern in Verbindung gebracht werden.

Verweigerung. Diese neue Technologie wird nicht funktionieren (oder ist gefährlich oder nicht normgerecht) und unsere Kunden wollen sie nicht!

Der Zorn. Wie können unsere guten Kunden (Freunde, Vereinskollegen) es wagen, diesen Eindringlingen auch nur einen kleinen Teil ihres Geschäfts zu geben! Schätzen sie nicht den großartigen Service und die Unterstützung, die wir ihnen bieten?

Widerwillige Annahme. Okay, die Technologie hat einige Vorteile. Machen wir es also verfügbar – aber nur den Kunden, die es wollen und die wir sowieso verlieren könnten. Und sagen wir ihnen, warum sie es wirklich nicht wollen, obwohl sie denken, dass sie es tun – und versuchen Sie weiterhin, so viel wie möglich von dem älteren, profitableren Produkt zu verkaufen.

Kapitulation. Schauen Sie – der Markt entfernt sich schneller von uns, als wir dachten! Unsere eigene Forschung und Entwicklung kommt wieder schrecklich spät; wenn sie das Produkt endlich fertig machen, wird es so humpeln, dass es wertlos ist. Also lasst uns jetzt in die verdammte Konkurrenz investieren (oder kaufen), bevor sie zu groß wird.

Was mich zurück zu Edison bringt. Sein Modell ist teuer und hat wahrscheinlich seinen Job gemacht, solange Unternehmen virtuelle Monopole in ihren Bereichen hatten. Aber mit dem Aufkommen von Risikokapital begann sich das Modell zu ändern. Jetzt ist die Konkurrenz selten ein größeres Unternehmen, sondern ein kleineres, fokussiertes. Unternehmen wie Motorola und Kodak und Boeing werden von Emporkömmlingen mit spezialisierter Technologie und schnelleren Füßen gepeitscht.

Das alte Modell des F&E-Labors als Motor für Erfindungen hielt 70 Jahre. Was heute jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe, braucht, ist die Zielstrebigkeit und Dringlichkeit unternehmerischer Unternehmen.
Das alte Modell ist tot. Zeit einen neuen zu bauen.

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